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Stefano Besana
Stefano Besana è Digital Enterprise e Social Business Strategist. Lavora da oltre 5 anni nell’ambito della Social Enterprise, del Social Media Marketing, dell’Innovazione collaborativa e dell’Enterprise 2.0 aiutando le...
gamification come introdurla in azienda

Quando il lavoro somiglia a un gioco: come introdurre la gamification nella nostra routine

Stefano Besana
Digital Enterprise e Social Business Strategist

“The opposite of play is not work — it is depression”. Con questa celebre frase Brian Sutton Smith traccia un confine importante che spesso tendiamo a sottovalutare. Chi ha detto che lavoro e gioco devono collocarsi ai due estremi di un continuum?
La realtà è molto differente.

Non sono poche – infatti – le aziende che negli ultimi anni hanno cominciato a parlare di gamification, una tendenza che si è affermata sul mercato e che rappresenta uno degli strumenti impiegati dalle imprese per migliorare la motivazione e l’engagement dei dipendenti. Ma cosa è di preciso la gamification? È uno strumento, al pari di tanti altri, che può essere utilizzato dalle nostre imprese: si tratta dell’introduzione di meccaniche e dinamiche proprie dei giochi (punti, badge, premi, sfide interne e molto altro) al fine di stimolare comportamenti e atteggiamenti positivi nei dipendenti che siano al tempo stesso orientati verso obiettivi di business misurabili.

Attenzione però: si tratta di un processo che deve essere funzionale al raggiungimento di obiettivi concreti e validi per l’azienda e non – come spesso si vede fare – un meccanismo che vede la semplice applicazione di punti e di badge per premiare comportamenti validi. La portata del fenomeno è molto più ampia.

Qualche dato a supporto e conferma di quello che stiamo dicendo: il 70% dei progetti di trasformazione falliscono a causa di un basso livello di engagement delle persone che vi prendono parte; il valore di mercato della gamification nel 2016 era di 2.8 miliardi di dollari, rispetto ai soli 242 milioni nel 2012; entro il 2020 il 53% degli stakeholder considera l’applicazione di queste logiche come uno degli asset primari dell’organizzazione del futuro.

Le nostre aziende – di impostazione ed eredità tayloristica – sono abituate a ragione con meccanismi di ricompensa e riconoscimento molto vicini a quelli del “bastone e della carota”. Chi ha familiarità con le scienze cognitive o con la gestione HR, sa benissimo che questo tipo di meccanismi sono difficilmente conciliabili con la capacità delle persone di essere motivate. Sono – infatti – meccanismi che inibiscono la motivazione intrinseca, spostano il locus of control sull’esterno, orientano e consolidano solo gli atteggiamenti nel breve termine, inibiscono la capacità di pensare fuori dagli schemi e incoraggiano comportamenti poco etici.

È stato uno psicologo ungherese a teorizzare uno stato di “flow” proprio delle persone altamente motivate all’interno del quale le nostre performance (a prescindere dal fatto che siano sportive, personali, lavorative o di gioco) raggiungono l’apice delle loro possibilità: si tratta del flow o “esperienza ottimale di flusso”. Si ha questa situazione – secondo Mihaly Csikszentmihalyi – quando le sfide imposte dall’ambiente esterno sono perfettamente bilanciate con le abilità che possediamo. In caso contrario (sfida troppo difficile) ci sentiamo frustrati o (sfida troppo semplice) annoiati. E indovinate un po’? Siamo anche molto più felici, sì perché la ricerca di questo psicologo parte proprio da lì, dalla sua ossessione per la felicità. Lo stato di flow è quello che più si avvicina a livello cognitivo ed emozionale alla felicità estrema.

Come possiamo, quindi, fare in modo che all’interno delle nostre aziende si possano instaurare questi meccanismi facendo in modo di migliorare i processi di business, i risultati e l’ingaggio dei dipendenti?

  • Definiamo una “purpose”, uno scopo, una missione: qualcosa, insomma, che trascenda il semplice lavoro quotidiano, un po’ – guarda caso – come avviene nei giochi
  • Definiamo obiettivi di business specifici e misurabili connessi allo scopo individuato
  • Decidiamo quali comportamenti i nostri utenti e dipendenti devono agire per raggiungere gli obiettivi che ci siamo posti
  • Descriviamo cicli di attività che ci aiutino a descrivere le azioni e le meccaniche che dobbiamo prendere in considerazione per realizzare la migliore esperienza possibile
  • Sfruttiamo le piattaforme e gli strumenti collaborativi e digitali che includono meccaniche di questo tipo nelle loro impostazioni di default
  • Adottiamo un approccio ibrido di progettazione assieme agli utenti e assieme agli utilizzatori finali

La sfida sta, quindi, nel riuscire a introdurre in modo consapevole, oculato e allineato agli obiettivi di business dell’azienda, meccaniche che si ispirano al gioco.

Per concludere penso non ci siano parole migliori di quelle di Joseph Chilton Pearce: «Play is the only way the highest intelligence of humankind can unfold».

4 aprile 2018