Quali sono i requisiti del team leader per riuscire a lavoro - Centodieci

3 requisiti fondamentali per essere un buon team leader

Stefano Monti

Stefano Monti, partner Monti&Taft, insegna Management delle Organizzazioni Culturali alla Pontificia Università Gregoriana. Con Monti&Taft è attivo in Italia e all'estero nelle attività di management,...

All’interno delle professioni culturali, negli ultimi anni, il valore del “co” è divenuto sempre più centrale. Progetti, politiche culturali e persino piani di sviluppo industriale da parte di imprese culturali e creative si fondano su una politica di definizione basata sulla partecipazione, sulla collaborazione e sulla condivisione. Se si guarda, ad esempio, al recente bando “Fermenti” emanato dal Dipartimento delle Politiche Giovanili della Presidenza del Consiglio dei Ministri, appare quasi che i concetti di collaborazione siano essenziali per la realizzazione di un progetto culturale sul territorio. Ma è davvero sempre così? Non proprio.

Un buon team leader per un buon lavoro

Esistono delle dimensioni della progettazione economico-culturale in cui la concreta utilità delle attività di concertazione con gli altri stakeholder interessati è condizionata dalla presenza, contemporanea, di una leadership forte, in grado di veicolare il confronto e di trainare lo sviluppo dell’idea progettuale o dell’impresa.

Quali sono i 3 requisiti di partenza?

Se l’attitudine al confronto, infatti, rappresenta una delle caratteristiche più importanti dell’agire umano (è attraverso il confronto con gli altri che apprendiamo, cresciamo e miglioriamo) così come dell’agire economico (in questo senso, la stessa immissione sul mercato di un prodotto è un confronto con i potenziali consumatori), affinché esso possa essere produttivo e “proattivo” è necessario che ricorrano alcune condizioni di partenza.

1.  In primo luogo è importante definire una chiara mappa dei ruoli: fornendo a ciascun interlocutore una precisa interpretazione del suo ruolo e della funzione che esso ricopre all’interno delle attività di concertazione. Senza questa banale ma importantissima chiarificazione, si corre il rischio che ciascun interlocutore si inserisca in “territori” che sono estranei alla propria competenza.

Questo passaggio è estremamente importante soprattutto per le organizzazioni informali, termine con il quale si suole designare delle organizzazioni che non dispongono ancora di una personalità giuridica di riferimento e che sono, tendenzialmente, costituite da soggetti non esperti

2. Un’alternativa alla “mappa dei ruoli” è la definizione formale dell’attività di concertazione. È questo il caso che viene maggiormente adottato per le fasi di co-creazione con i cittadini di progetti culturali-urbanistici di medie-grandi dimensioni. Da un lato l’impresa o l’organizzazione (sia essa privata, pubblico-privata o completamente pubblica) che è incaricata delle attività di definizione e di sviluppo del progetto (ad esempio, il progetto di riconversione di uno spazio urbano), dall’altro i cittadini (organizzati tendenzialmente in comitati e/o in associazioni culturali) che prendono parte alla fase di concertazione.

3. Un’ulteriore condizione è la presenza di una leadership. Si tratta di casi piuttosto rari in cui all’interno di un contesto definito (che rappresenta l’universo della concertazione), il soggetto promotore occupi una posizione di leadership rispetto a tutti gli altri soggetti presenti. Questo tipo di emersione occorre soprattutto nei confronti tra pari e hanno una validità pertanto in contesti che presentano una tendenziale omogeneità di fondo. In questi casi, il leader acquisisce spontaneamente il ruolo che, nei precedenti casi, aveva bisogno di una propria definizione chiara. È questo il caso dei contesti giovanili, o delle piccole associazioni di volontariato e del terzo settore o in condizioni di mercato in cui, un soggetto ha, per possibilità di risorse economiche, per capacità innovativa e fattuale, una incontrastata posizione di leadership.

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Ovviamente, esistono in potenza ulteriori infinite condizioni specifiche, ma nella pratica della progettazione culturale (sia essa inerente piccoli progetti in territori provinciali o piuttosto relativa a investimenti da milioni di euro) i casi in cui la concertazione ha portato a condizioni positive possono essere riclassificati (tendenzialmente) ad una di queste tre casistiche. Quando invece queste condizioni mancano, non è detto che l’attività di concertazione possa apportare benefici concreti al progetto. Soprattutto quando il progetto può potenzialmente coinvolgere differenti categorie di interessi.

I rischi dell’assenza di una leadership chiara 

Un progetto di animazione culturale del territorio, ad esempio, potrebbe ridurre il numero di iscritti alle attività di un’associazione culturale, o mettere in cattiva luce le attività poste in essere dall’Amministrazione Comunale, o ancora generare un maggior valore aggiunto in alcune aree municipali rispetto ad altre (sollevando i dissapori di imprese commerciali e proprietari immobiliari meno agevolati).

Senza una posizione di leadership chiara, i soggetti coinvolti, nella tutela dei propri legittimi interessi, potrebbero tuttavia inficiare notevolmente l’efficacia dello sviluppo progettuale, modificandolo fino a farne perdere validità o addirittura bloccando la fase progettuale intervenendo attraverso i propri canali di relazione.

È quindi importante, soprattutto per coloro che non hanno ancora maturato una profonda esperienza in tavoli di concertazione, che le attività di concertazione seguano un profilo schema gerarchico. Perché, a discapito delle istanze di engagement, senza leadership non può esserci una concreta e produttiva co-creazione.