La sfida dell'intelligenza artificiale è la cultura, non è la tecnologia

La sfida dell’intelligenza artificiale è la cultura, non è la tecnologia

Giuseppe De Bellis

Giornalista, è direttore di Sky Tg24 e del bimestrale sportivo Undici....

Non c’è più un solo giorno che passi senza che qualcuno ti chieda di avere un’opinione sulle conseguenze dell’intelligenza artificiale sul nostro modo di lavorare. È come se la risposta più giusta, ormai comunemente accettata, anche se non risolutiva, generi più ansia che serenità. La risposta è: si perderanno posti di lavoro, se ne creeranno di altri, ciò favorirà il cambio generazionale, il che è un bene per il progresso complessivo dell’umanità. Poi aggiungi i dati: nel report “The Future of Jobs 2018” del World Economic Forum (WEF), si spiega che l’intelligenza artificiale potrebbe creare qualcosa come 58 milioni di nuovi posti di lavoro nei prossimi anni e l’economia globale dovrebbe crescere di 13 mila miliardi di dollari nel prossimo decennio. I calcoli probabilistici sul Pil italiano parlano di un aumento di un punto percentuale annuo per il solo arrivo dell’AI.

Eppure la paura c’è. Perché?

Perché la grande sfida delle organizzazioni che baseranno la loro attività sull’intelligenza artificiale non è la tecnologia: è la cultura. Tre partner di McKinsey, Tim Fountaine, Brian McCarthy e Tanim Saleh, hanno scritto un saggio pubblicato dalla Harvard Business Review che racconta le evoluzioni delle aziende che stanno già adottando all’interno della loro organizzazione l’intelligenza artificiale.

Ecco, il risultato è che tutti ne parlano, tutti ne discutono, molti la sognano e molti altri la temono, eppure, nei processi organizzativi l’AI fa fatica a entrare. E uno dei maggiori errori che i leader commettono è quello di vedere l’intelligenza artificiale come una tecnologia plug-and-play con rendimenti immediati. Decidendo di avviare alcuni progetti, iniziano a investire milioni in infrastruttura di dati, strumenti software, competenza nei dati e sviluppo di modelli. Alcuni dei progetti pilota riescono a ottenere piccoli guadagni in tasche di organizzazioni. Ma poi passano mesi o anni senza portare le grandi vittorie previste dagli executive. Le imprese fanno fatica a passare dai programmi pilota a programmi a livello aziendale e dall’attenzione ai problemi aziendali concreti, come una migliore segmentazione dei clienti, alle grandi sfide aziendali, come l’ottimizzazione dell’intero percorso del cliente. “Sebbene la tecnologia e il talento all’avanguardia siano certamente necessari”, scrivono Fountaine, McCarthy e Sale, “è altrettanto importante allineare la cultura, la struttura e i modi di lavorare di un’azienda per supportare l’adozione dell’Artificial Intelligence. Ma nella maggior parte delle aziende la mentalità e i modi di lavorare tradizionali e digitali sono in contrasto con quelli necessari per l’AI”.

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E quindi? Quindi il problema siamo noi. E attribuiamo alla tecnologia capacità risolutive o distruttive a seconda della nostra sensibilità, del momento della nostra vita, della paura di esserci o non esserci, di funzionare o meno. Investire miliardi di dollari in macchine, software, formazione non servirà fino in fondo se manager ex executive non convinceranno i loro staff che la svolta nei processi lavorativi parte dal nostro cervello, dal nostro cuore, dalla nostra voglia di capire prima che di trasformarci.

I leader devono fornire una visione che raduna tutti intorno a un obiettivo comune. I lavoratori devono capire perché l’AI è importante per l’azienda e come si adatteranno a una nuova cultura orientata all’Artificial Intelligence. In particolare, hanno bisogno di rassicurazioni sul fatto che migliorerà piuttosto che diminuire o addirittura eliminare i loro ruoli. Alcuni ostacoli, come la paura dei lavoratori di diventare obsoleti, sono comuni tra le organizzazioni. Ma la cultura di un’azienda è la svolta. L’unica. Scrivono i ricercatori di McKinsey: “Il passaggio da team funzionali a team interdisciplinari riunisce inizialmente le diverse competenze e prospettive e l’input dell’utente necessario per costruire strumenti efficaci. Col tempo, i lavoratori di tutta l’organizzazione assorbono nuove pratiche collaborative. Man mano che lavorano più a stretto contatto con i colleghi in altre funzioni e aree geografiche, i dipendenti iniziano a pensare in grande: passano dal tentativo di risolvere problemi discreti alla reinventare completamente i modelli di business e operativi. La velocità dell’innovazione aumenta man mano che il resto dell’organizzazione inizia ad adottare gli approcci di prova e apprendimento che hanno spinto con successo i piloti. Man mano che gli strumenti di intelligenza artificiale si diffondono in tutta l’organizzazione, quelli più vicini all’azione diventano sempre più in grado di prendere decisioni una volta prese da coloro che li sovrastano, appiattendo le gerarchie organizzative. Ciò incoraggia un’ulteriore collaborazione e un pensiero ancora più ampio”.

Un pensiero più ampio. Che è il punto di partenza e a volte anche quello di arrivo. Perché guardare oltre se stessi e al bene comune che diventa anche il proprio è la chiave per le trasformazioni. Anche le più difficili.