Management e Cultura: 3 cose da non dimenticare - Centodieci

Management e Cultura: 3 cose da non dimenticare

Stefano Monti

Economista ed Imprenditore. Ha fornito consulenza economica e finanziaria a Pubbliche Amministrazioni ed Imprese. Fornisce competenze, in Italia e all’estero, di management, di advisory e di posizionamento strategico...

Il declino della produzione industriale e l’emersione di nuove forme di creazione del valore

A partire dalla seconda metà del novecento, e con maggiore evidenza negli ultimi vent’anni, abbiamo assistito a una serie di cambiamenti che hanno sensibilmente modificato gli equilibri dei sistemi produttivi occidentali, lasciando emergere veri e propri comparti industriali prima inediti.

I fattori che hanno determinato questo cambiamento sono troppo numerosi per essere elencati, ma è evidente che il sistema produttivo tradizionale (materia prima – trasformazione in prodotto – vendita) non rappresenta più l’esclusivo modello di riferimento.

Oggi, i modelli di business, e le catene di produzione di valore, sono ormai molteplici e differenziate.

In questo processo, l’estensione dei mercati e dei processi informativi meglio noto come “globalizzazione” (per usare un termine in voga qualche decennio fa) ha giocato un ruolo fondamentale. L’estensione dell’area geografica di riferimento, infatti, determina un’estensione non soltanto del target potenziale cui un’industria si rivolge, ma anche e soprattutto i fornitori e i distretti industriali presso i quali si rifornisce.

In altre parole aumento dell’area geografica = aumento della concorrenza sul versante della produzione. Questo processo ha inciso profondamente su territori che, fino ad allora floridi, hanno dovuto adottare nuovi sistemi produttivi per continuare a sopravvivere.

Si pensi, ad esempio, a quella che un tempo veniva chiamata iron belt (cintura di ferro) e che indicava città e territori produttivi fortemente improntati alle attività industriali legate alla produzione e alla trasformazione del ferro. Oggi quell’area è meglio nota come rust belt (cintura di ruggine), e spiegarne il motivo è superfluo.

Questo ha portato ad evoluzioni che hanno seguito percorsi paralleli e, ad oggi, ancora non del tutto convergenti: le industrie tecnologiche e ICT hanno acquisito sempre maggiore rilevanza, guadagnando posizioni sui mercati finanziari, individuano nella “creatività” una “materia prima” che fino ad allora non aveva un vero e proprio posizionamento all’interno del sistema produttivo. Percorso simile ha seguito anche l’evoluzione dell’economia di “servizi”, che si è sviluppata diversificandosi e raggiungendo un ruolo più rilevante rispetto alla produzione tradizionale.

Dall’Economia della Cultura al Management Culturale 

È su questo contesto che si irradia lo sviluppo di quella che è stata definita a lungo come Economia della Cultura, una disciplina che, nata soprattutto in ambito accademico, individuava nella “cultura” un potenziale segmento di mercato, caratterizzato dalla presenza di grandi margini di crescita sia sul versante economico, che nelle ricadute (i tanto famosi impatti) sociali e di benessere per i cittadini.

Le prime applicazioni concrete di questi modelli sono ormai storia: il Guggenheim di Bilbao che rappresentava un’azione “faro” di un programma ventennale di governo e riconversione economica cittadina; la riconversione di Barcellona e tutte quelle azioni di governo urbano che, nate da una politica di “neo-umanesimo” hanno portato all’affermazione del concetto di riqualificazione urbana, non a caso concentratosi proprio su quei Waterfront, e in quelle aree portuali che la crisi dell’industria tradizionale aveva degradato.

Dal punto di vista istituzionale, questo percorso ha conosciuto il suo picco massimo quando l’Unione Europea, recependo spunti che provenivano da più fronti, ha pubblicato un libricino che, per il settore culturale, ha rappresentato una vera e propria rivoluzione: “Le industrie culturali e creative, un potenziale da sfruttare”.

Da quel momento, anche complici i programmi di finanziamento comunitario, il settore culturale e, meglio detto, il cluster delle industrie culturali e creative (ICC), hanno conosciuto una fortissima espansione che ha trasformato la vita e l’immagine di intere città. In Italia è stata Milano la città che ha meglio interpretato questo cambiamento: all’immagine grigia e produttiva della città meneghina negli anni ’70 si è andata via via sostituendosi l’immagine di una capitale europea, centro di capitali finanziari e di cluster creativi (Il salone del Mobile con il suo fuorisalone, la settimana della moda, le gallerie d’arte contemporanea, ecc.).

Economia o management culturale?

Con l’emersione di nuove realtà imprenditoriali, tuttavia, l’Economia della Cultura, ha iniziato a perdere aderenza con la realtà: pur avendone postulato la formazione, oggi non è più in grado di assolvere alle necessità tipiche del “cluster delle Industrie Culturali e Creative”, che si sono trovate “orfane” di una guida in grado di indicare i modelli di business e le modalità concrete di attuazione. Ciò si è tradotto in imprese guidate dalla tenacia e dall’entusiasmo di professionisti formatisi in discipline di stampo umanistico con, però, scarse o nulle competenze in ambito gestionale.

Per questo è così importante ribadire le ragioni principali che hanno condotto all’affermazione delle ICC così come le conosciamo oggi. Esse sono nate come strumento per diversificare le specializzazioni produttive dei territori e fornire nuove modalità di business.

È proprio per questo che chi gestisce un’organizzazione di questo tipo deve avere bene in mente tre elementi fondamentali che rappresentano delle condizioni imprescindibili per il successo, sia dell’organizzazione culturale nel caso specifico, che del comparto nel suo complesso.

Punto primo. Prima di tutto, sei un manager.

Essere manager, significa essere gestori. Essere gestori significa possedere (o sviluppare) competenze molto differenziate.  Un manager deve essere in grado di gestire i team e le risorse umane, gestire i processi fiscali, i processi produttivi, i rapporti con i clienti, con le banche, con i soci, con la governance, con i fornitori.

Soprattutto, essere manager, significa organizzare tutti i fattori relativi all’attività d’impresa per fare in modo che essa generi profitti. Utili. Ciò si traduce in analisi, obiettivi e risultati.

Perché all’Agenzia delle Entrate importa poco se tu sia laureato in filosofia o abbia un MBA. E ancor meno ai tuoi fornitori o a coloro che lavorano per te. Sotto questo profilo, essere un manager culturale o un manager di un’industria manifatturiera non ha alcuna differenza.

Questo punto è fondamentale ed è una delle principali lacune che questo settore presenta. Perché il settore culturale necessita spesso di dimensioni industriali “adeguate” che non sempre sono rappresentate da start-up con meno di 2 dipendenti. In questo caso, qualunque sia la tua idea, ci sarà bisogno di capitali, che siano essi di rischio (e quindi nuovi soci) o di credito (Istituti Bancari).

A questi soggetti si rivolgono imprenditori di tutti i settori merceologici. In un giorno, sulla scrivania di un Istituto di Credito, arrivano richieste provenienti dal settore artigianale, dal settore culturale, ma anche dal settore industriale in senso stretto.

Così, potenziali soci o potenziali creditori, devono operare delle scelte sulla base di criteri specifici. Questi criteri rappresentano una valutazione del tuo operato e delle possibilità di crescita e sviluppo della tua impresa. ROE, ROI, ROT, e via dicendo, sono quindi degli indicatori che misurano quanto la tua idea imprenditoriale sia capace di generare ricchezza. Soprattutto, quanto sia capace di generare ricchezza rispetto ad altre società (magari del settore produttivo tradizionale).

Il nostro sistema produttivo culturale difetta ancora di vere e proprie competenze su questo punto, e questo ha come conseguenza diretta quel “nanismo” delle nostre imprese culturali, che non riescono a crescere e a volte non riescono ad assumere.

Punto Secondo. Sei un manager che si occupa di cultura

Quanto detto sinora, tuttavia, non indica la necessità di livellare completamente il settore culturale sugli altri settori produttivi. La cultura è un “asset” economico con delle caratteristiche del tutto differenti da altri “fattori produttivi” ed è un “bene” completamente differente nelle modalità di acquisto, condivisione e consumo. È questa una delle più grandi portate innovative delle ICC: le differenti caratteristiche che contraddistinguono questo settore comportano un necessario sviluppo di processi di produzione differenti dai tradizionali modelli di business. Senza questo portato innovativo, senza la reale comprensione di questo punto fondamentale, il settore culturale e creativo perderebbe gran parte della propria rilevanza all’interno del settore economico.

Detto in altri termini, senza questa innovazione di processo, la cultura rappresenterebbe un “fattore produttivo” trascurabile.

Ricorda, sei un manager, e questo significa che parte del tuo lavoro è quello di organizzare un ciclo di produzione che da una materia prima sia in grado di generare un output rivolto a uno specifico mercato. A parità di modelli di business, tuttavia, nella maggior parte dei casi, fattori produttivi tradizionali tendono a essere più performanti.

Qui c’è la vera sfida. Essere manager culturale significa individuare nuove strade per creare valore.

Punto Terzo. Devi costruire tanti valori

È un corollario dei punti precedenti. Essere manager culturali significa impostare il proprio lavoro e quello dell’organizzazione che si gestisce in modo che sia l’attività d’impresa che gli utenti finali del proprio ciclo produttivo attribuiscano valore all’output finale.

Un valore che non può essere soltanto e meramente economico o d’uso. La cultura non è un bene che con il consumo perde la propria utilità marginale. Anzi. Non la scarichi, come una cartuccia di una stampante, e non la butti come un piatto di plastica.

La cultura genera tanto più valore quanto più è consumata. Il libro ormai consunto che hai nella tua libreria al quale difficilmente rinunceresti e che metti nello scaffale in alto perché tuo figlio non lo rovini è un’immagine che rende bene l’idea.

Fuor di metafora, il tuo processo produttivo deve necessariamente generare dei servizi e dei prodotti che oltre alla transazione economica e al valore d’uso, siano in grado di generare altri effetti sulle persone e le comunità cui sono rivolti. Non sono benefit. Sono caratteristiche intrinseche del lavoro culturale.

Senza queste, si perde una caratteristica distintiva della tua impresa. Il vero valore delle industrie culturali e creative deve essere in grado di tenere in considerazione tutti i valori generati.

Negli altri comparti, questi valori (o dis-valori) sono spesso noti come esternalità, ma non per questo.

Per un’impresa culturale e creativa, essere accountable (riuscire quindi a rendere conto di tutto ciò che si produce) significa questo: riuscire ad inserire all’interno del proprio processo produttivo tutti i valori che gli output finali sono in grado di generare.

Scenari di Sviluppo

Lo sviluppo “concreto” di questo settore è ormai sotto gli occhi di tutti, e ha ancora grandissimi margini di crescita: nuovi prodotti, nuovi servizi, nuove riconversioni di spazi urbani, nuovi modelli di business, nuovi valori.

Le ICC sono caratterizzate dal grande livello di interdipendenza settoriale: ciò significa che il loro output ha un effetto concreto su altri settori produttivi e merceologici, e questo è un grande moltiplicatore di valore.

Per quanto paradossale possa sembrare, essere manager culturali richiede un livello di competenze (sia con riferimento alla conoscenza del proprio settore specifico, sia alla conoscenza del mercato e dei modelli di business) più evoluti rispetto ad un manager che si occupa di piccole e medie industrie produttive tradizionali.

Sviluppare tali competenze è un dovere del manager culturale. Perché rientra nelle caratteristiche che questa figura deve necessariamente possedere. Altrimenti si rischia di perdere la distinzione tra imprenditoria e associazionismo.