Sarà l’estate ma spesso con lo stress accumulato durante l’anno, il caldo che ci appesantisce e il miraggio delle vacanze dietro l’angolo, diventiamo tutti un po’ più intolleranti. Quindi capita che ci si possa infuriare con i colleghi o i superiori per alcune inezie. Può succedere a tutti e spesso si dimentica in fretta. Ma come fare invece quando i malumori e le difficoltà sono ormai costanti? Quando, ad esempio, si ha a che fare con dei capi problematici?
Nel 2011 era uscito un film demenziale intitolato Come ammazzare il capo… e vivere felici, con protagonisti Jennifer Aniston, Kevin Spacey e Colin Farrell nei panni di boss non proprio facili da sopportare. I loro sottoposti, quindi, pianificavano in vario modo di farli fuori per liberarsi da un peso divenuto ormai quotidiano e intollerabile. Ecco, iniziamo già col chiarire una cosa: questo non è l’approccio giusto per affrontare il problema, lasciamolo alle commedie cinematografiche.
Meglio, invece, è analizzare per bene la questione, mettendo bene in chiaro, in primo luogo a noi stessi, quali sono le cose che non funzionano sul luogo di lavoro. A volte si tratta di problemi personali, di nostri stessi preconcetti, o di delusioni che trasformiamo in frustrazione e quindi in rabbia nei confronti di chi accusiamo di non averci valutato abbastanza. In altri casi, ovviamente, si tratta invece di comportamenti concretamente scorretti da parte di chi dovrebbe farci da leader, fino ad arrivare a situazioni estremamente gravi e perseguibili come il mobbing.
Ma concentriamoci nel nostro caso in quella fascia intermedia in cui gli eccessi o le inadempienze di capi problematici causano disturbo prolungato alla nostra regolare attività. Possono essere tantissime le caratteristiche di una persona che la potrebbero classificare come un “cattivo capo”: la mancanza di empatia, l’eccesso di rigore, il fissare degli obiettivi irrealistici, la faciloneria o l’impreparazione ecc. Sono tutti aspetti che purtroppo ricadono a ruota sul lavoro di tutti, e spesso producono risultati negativi che si ripercuotono però sui sottoposti e non sui veri responsabili.
Basta dunque lamentarci o far presente le nostre rimostranze? Nel migliore dei mondi possibili forse sì, ma in realtà la difficile relazione con dei superiori complicati deve essere negativizzata il tanto che basta per farci riconoscere il problema e per spingerlo a risolverlo. Un buon pragmatismo, infatti, ci spinge a dire: c’è un problema, è impossibile da rimuovere ma almeno proviamo ad arginarlo o ad attenuarlo in qualche modo.
Vediamo quali sono i casi più comuni (e fastidiosi) di capi problematici e come venirne a capo senza compromettere delle giuste ed equilibrate relazioni professionali:

  1. Il capo egoriferito
    Ci sono alcune persone che riferiscono qualsiasi azione, loro o dei sottoposti, a sé stessi e al proprio ego. Finiscono così per sminuire continuamente gli altri e, cosa ancora peggiore, appropriarsi di idee e meriti altrui. Fatevi più scaltri di loro: presentate progetti e proposte in modo da attribuire già voi stessi parte del merito a loro, soddisfacendo così la loro vanità ipertrofica, ma anche rendendo inequivocabile che quelle stesse idee non sarebbero venute a galla senza la vostra matrice.
  2. Il capo con mania del controllo
    In inglese li chiamano “micromanager”, coloro ciò che vorrebbero gestire fino all’ultimo dettaglio ogni progetto, appesantendo le competenze altrui e facendo avvertire una costante mancanza di fiducia. Anche in questo caso il segreto è trovare un modo di rassicurarli preventivamente: chiedete il loro parere in anticipo, fate loro domande (anche se conoscete già le risposte) in modo da tranquillizzarli e farli sentire al contempo partecipi dell’iter produttivo.
  3. Il capo automa
    Esistono alcuni tipi di professionisti talmente inquadrati che sembrano lasciar poco spazio a ciò che non sia strettamente legato al lavoro, come qualsiasi tipo di rapporto interpersonale. Voi sarete sempre e solo un numero, con un determinato compito e certi obiettivi da raggiungere. Da una parte rispondete a questo atteggiamento ripagando con la stessa moneta (fornite dati, ragionate per numeri e obiettivi, non fatevi trovare impreparati su richieste specifiche ecc.); dall’altra lavorate per accompagnarli fuori dalla loro asettica comfort zone: lanciate lì qualche commento più emotivo, invitateli al dialogo, rispondete a fredde email raggiungendo alla scrivania per un confronto più diretto.
  4. Il capo senza limiti
    Al contrario ci possono essere responsabili fin troppo espansivi, che trattano tutti da “amiconi”. O anche i finti tali, che predicano con le buone ma poi richiedono risultati con le cattive. O ancora: quelli che non conoscono i limiti dell’orario lavorativo, degli spazi professionali, che fanno perdere tempo in ufficio ma poi chiedono di lavorare sempre e comunque anche al di fuori dei tempi previsti. Qui ci vuole un po’ più di coraggio: sicuri dei vostri risultati e del vostro massimo impegno durante orari e modalità canonici, ribadite quali sono i giusti comportamenti e giusti confini regolati da un proficuo rapporto di lavoro.
  5. Il capo tempesta
    Ci sono quelli che non attendono le risposte, che affrettano le conclusioni, che a un minimo segnale di irritazione deflagrano in reprimende rabbiose e discussioni animate all’inverosimile. In questi frangenti la tentazione di seguirli a ruota dev’essere assolutamente evitata: essere zen, aspettare che la calma torni dopo la tempesta, essere i primi a raccogliere i cocci è l’atteggiamento più paziente e più efficace.

Questi ovviamente sono dei casi generici, astratti dalla realtà. Ognuno dovrebbe calarli nella propria situazione professionale e cercare i giusti appigli per migliorare la situazione prima che sia troppo tardi o il luogo di lavoro diventi troppo invivibile. Bisogna, a questo riguardo, ricordarsi anche che siamo tutti esseri umani, quindi anche i comportamenti più impervi potrebbero essere originati da problematiche personali o professionali camuffate in scorrettezze e cattivo carattere.
L’importante, come sempre, è dimostrarsi impegnati sul lavoro ed empatici nelle relazioni. Per finire, ecco alcune massime sintetiche, per ricordarsi che lavorare con capi problematici è davvero difficoltoso, ma che si può sopravvivere anche a questo:

  1. Rimanete positivi
    Nonostante la avversità, pensare che le cose alla fine andranno nel verso giusto (verso coloro che si impegnano e non hanno niente da rimproverarsi cioè) aiuta sempre.
  2. Siate pazienti
    Sia nell’emettere un giudizio (spesso le prime impressioni sono più terribili della realtà effettiva) sia nell’attendere che, finalmente, i nodi vengano al pettine. Lo fanno sempre.
  3. Siate inappuntabili
    Documentate il vostro lavoro, il vostro impegno e i vostri risultati in modo che le critiche non possano superare il limite dei fatti. Carta canta, come si dice.
  4. Vivete al di fuori
    Al di fuori del mondo del lavoro, cioè, trovatevi degli spazi in cui allontanare tutto lo stress e i conflitti che si generano in ufficio, per avere uno sfogo e tornare il giorno dopo con energie fresche e mente libera.
  5. Approfittate anche di questo
    Aver a che fare con degli ossi duri, al netto della frustrazione e della rabbia, dà la possibilità di crescere e farsi la corazza. E una volta che sarete riusciti a venirne “a capo”, ne avrete guadagnato in esperienza e diplomazia.

Alcuni di noi guardano le stelle, alcuni di noi guardano la luna e non il dito. La metafora è trasparente: non dimentichiamo di apprezzare ciò che appare lontano, irraggiungibile. Puntiamo in alto.
Proposito del giorno: Guarda in su, c’è qualcosa di più bello delle notti d’estate?

Tutti noi, che ci piaccia o meno, siamo soggetti a bias cognitivi che impediscono – o limitano fortemente – la nostra capacità di prendere decisioni e di agire come soggetti completamente razionali. Questo tipo di bias si ripercuote sia sulla nostra capacità personale di compiere azioni sia sulle organizzazioni di cui facciamo parte, impedendoci, molto spesso, di pensare e pianificare in modo opportunamente strategico.
Non ne siete del tutto convinti?
La letteratura psicologica è molto ampia e presenta numerose testimonianze dei processi che entrano in gioco all’interno della presa di decisione: tendiamo a considerarci maggiormente infallibili rispetto agli altri, siamo pervasi da un senso di ottimismo immotivato quando si tratta di valutare le nostre performance, non siamo mai obiettivi, valutiamo le cose che possediamo meglio di altre di valore superiore per il semplice fatto che queste ci appartengono, sottostimiamo i rischi e prendiamo decisioni sconvenienti per motivazioni per nulla razionali…
Questi sono solo alcuni dei bias che – quotidianamente – entrano in gioco all’interno della presa di decisione. Sulla stessa scia, Kahneman e Tversky hanno condotto un famosissimo esperimento che dimostra come la semplice modalità attraverso la quale ci vengono presentati i problemi, influenza la nostra capacità decisionale e le nostre scelte in merito. In gergo tecnico si chiama “effetto framing”, all’atto pratico – invece – è impressionante con quanta facilità siamo in grado di prendere decisioni completamente errate anche contro ad un interesse personale o collettivo.
Se siete curiosi di sapere quanti e quali bias affliggono costantemente i nostri meccanismi di ragionamento vi suggerisco l’ottima infografica realizzata da Buster Benson che riassume in modo molto efficace tutte le strategie di pensiero che utilizziamo quotidianamente nei nostri processi decisionali. Il numero di questi processi, come visibile, è assolutamente elevato, ma le brutte notizie sembrano non finire qui!
Un altro fenomeno che entra in gioco all’interno delle organizzazioni complesse è quello di groupthink dove la tendenza a prendere decisioni errate, anche evidenti, è esasperata dal fatto di trovarsi in una dinamica gruppale in cui le voci “dissidenti” sono messe ai margini e non ascoltate, le ipotesi del gruppo tendono a convergere verso un unico punto di vista comune, i soggetti esterni al gruppo di appartenenza sono demonizzati e ridicolizzati e c’è una tendenza costante a sovrastimare le capacità del gruppo rispetto all’effettiva situazione o difficoltà del compito. Si tratta di situazioni tutt’altro che teoriche che possono avere anche pesanti ripercussioni sul nostro modo di vivere la società. Qualche esempio? La baia dei porci e la successiva crisi dei missili di Cuba, la decisione di proseguire la guerra in Vietnam, il disastro dello Shuttle Challenger.
La motivazione dietro a tutto questo? Il nostro cervello tende a semplificare le ipotesi in gioco e a utilizzare delle euristiche, delle scorciatoie di pensiero, cioè, che ottimizzano il carico cognitivo e ci portano a prendere decisioni in maniera più veloce e con meno sforzo. Non sempre però – come abbiamo visto – si tratta della strategia corretta.
Come fare, quindi, a evitare questo tipo di meccanismi? Come è possibile prendere decisioni corrette senza essere influenzati da qualcosa che il nostro cervello compie in automatico?
Ecco alcuni suggerimenti che possono sicuramente aiutarci nell’impresa:

  1. Aumentare il proprio livello di consapevolezza
    Conoscere questi meccanismi è sicuramente il primo passo per rendersi conto delle strategie di pensiero che impieghiamo e per fare in modo di evitarle quando si dovessero presentare
  2. Aiutare gli altri – specie nei processi di pensiero di gruppo – a prendere consapevolezza dei propri meccanismi di ragionamento
  3. Favorire un ambiente che consenta il dialogo e il confronto e permetta l’affermarsi di una cultura del dibattito
    Questa consente di valutare in modo sempre corretto possibili alternative alla soluzione inizialmente fornita, stimolare questo tipo di cultura organizzativa consente di ridurre la possibilità di focalizzarsi troppo su un unico punto di vista
  4. Lavorare sul potere delle domande
    “Perché…?” e “Perché non…?”. Questo ci consente di valutare differenti alternative che possono rappresentare punti di riflessione interessante rispetto alla soluzione al nostro problema
  5. Utilizzare metodologie e strumenti strutturati per la presa di decisione e il problem solving
    Muoversi in un contesto definito e guidato evita – infatti – di spaziare troppo e di cristallizzarsi sulle proprie strategie di pensiero consolidato
  6. Favorire il contributo di tutti
    Le tecnologie digitali, in questo senso, possono aiutarci molto a migliorare la nostra capacità di ascolto delle idee di colleghi, clienti e fornitori esterni. Avendo ben chiaro il problema è possibile avere accesso a un numero di idee e di informazioni superiore rispetto al passato, il che – inevitabilmente – favorisce un contesto più ricco e stimolante
  7. Adottare strategie metacognitive
    Che consentano di riflettere sulle proprie decisioni nel momento stesso in cui si stanno prendendo e favorire la capacità di pensiero critico rispetto a ciò che si intende fare o che si sta facendo

Se non possiamo – come non possiamo – agire in modo profondo sui processi automatici che orientano i nostri pensieri e la nostra capacità di decisone, possiamo sicuramente divenire dei decisori maggiormente consapevoli lavorando sulla nostra capacità di comprensione e sulla nostra consapevolezza. Questo può aiutarci sia come professionisti che si muovono all’interno di organizzazioni complesse, sia come persone impegnate nelle decisioni di tutti i giorni.

7 elements-workplace-culture from CorporateRewards

La mattina ti svegli felice di andare al lavoro: gli uccelli cinguettano, là fuori, e sei pronto per una nuova sfida in ufficio tra colleghi che stimi profondamente. È uno scenario ideale, ok.
Scopri se la tua realtà quotidiana si avvicina a quanto sarebbe desiderabile in ogni contesto professionale.

  1. Sai esattamente cosa stai facendo, e perché
    In un ambiente di lavoro funzionale, ciascuno sa cosa gli compete e le motivazioni per cui è stato chiamato a contribuire.
  2. Sei incoraggiato alla crescita e alla formazione continua
    Un buon capo offre incentivi ai suoi impiegati per evolversi, e lo fa concretamente, dando al team possibilità di evoluzione attraverso corsi e giornate dedicate a vari temi.
  3. Ognuno può essere se stesso
    Non c’è vergogna, timidezza, ipocrisia: ciascuno, al lavoro, si sente accettato per quel che è e sa fare.
  4. Ci sono pochi discorsi “corporate”
    Il capo ha uno stile di discussione informale, aperto, persino intimo a tratti. Sa cosa accade nella tua vita, conosce le tue difficoltà. E fa pochi discorsi altisonanti su quel che l’ufficio dovrebbe o non dovrebbe essere.
  5. Ti diverti
    C’è un’atmosfera giocosa, alla quale vuoi tornare ogni giorno.
  6. Il lavoro di team esiste
    Nel tuo ufficio, ognuna conta sull’altro per svolgere un compito semplice o difficile che sia.
  7. Vieni riconosciuto
    Non ci sono soltanto rimproveri o annotazioni, ma anche complimenti e incoraggiamenti.

Molti sono convinti che i fatti siano più importanti delle parole. Per alcuni versi questo è vero, bisogna tendere sempre alla realizzazione di un risultato. Eppure parlare e confrontarsi sono aspetti della nostra vita quotidiana spesso sottovalutati, utili strumenti per risolvere problemi sul lavoro, in famiglia e in tanti altri ambiti. E quindi a raggiungere con più facilità quegli stessi obiettivi concreti che ci siamo prefissati.
Lo vedo anche in famiglia, appunto: mantenere sempre aperto il canale di comunicazione con i figli, con il proprio partner e – perché no – con tutte le altre persone che gravitano attorno alla nostra quotidianità è fondamentale. Me lo sono posta come principio irrinunciabile. Quando c’è un problema, quando montano insoddisfazioni, quando si inizia ad alzare la voce, a fare i capricci o a lamentarsi, la soluzione è solo una: sedersi a un tavolo e parlare. Ma soprattutto: ascoltare.
Al giorno d’oggi ci sembra di essere circondati di parole, di persone che esprimono le loro idee e le loro posizioni, di informazioni che ci arrivano da ogni parte. Tuttavia, se ci fate caso, quelle forme di comunicazioni assomigliano spesso più a dei monologhi: persone che vogliono tenersi stretto il diritto di parola, esponendo e facendo valere il proprio punto di vita senza lasciare la possibilità all’interlocutore di far sentire la sua voce. Si finisce così per mantenere ognuno la propria posizione. Nel dialogo vero e proprio, invece, ci si deve confrontare, tutti devono contribuire e arrivare a un risultato che sia di beneficio per tutti.
Se questo è vero in famiglia e nelle relazioni personali, lo è altrettanto nel lavoro di tutti i giorni. Ne sentiamo parlare spesso, nell’epoca dei social network in cui le aziende di qualsiasi tipo sono impegnate a instaurare un dialogo costruttivo e continuo con i propri clienti. Non a caso si chiama dialogue marketing: i business contemporanei cercano il feedback dei propri consumatori e sono molto interessati a mantenere sempre aperti dei canali di interazione e dialogo. Questo è utile all’azienda, che ha un mezzo di comunicazione diretto e sincero con i suoi utenti, ma anche per i clienti che si sentono partecipi di un progetto partecipato e condiviso.
Lo stesso principio che viene applicato dalle realtà aziendali verso l’esterno, lo si deve però applicare anche all’interno. In Banca Mediolanum lo viviamo quotidianamente come un’opportunità davvero preziosa: instaurare un dialogo a tutti i livelli dell’organizzazione significa che ognuno può dare il proprio contributo per migliorare i progetti, per rafforzare i rapporti all’interno dei team, per fissare obiettivi più realistici e alla portata di tutti. Facciamo questo perché siamo convinti che le persone perdano di motivazione e interesse se non vengono coinvolte: i tempi delle decisioni dall’alto sono finiti da decenni, ora è tempo di condividere e, ancora una volta, ascoltare.
Non è detto che sia facile, comunque. Ascoltare e mettersi in una posizione di apertura al dialogo richiede grande allenamento e forza di volontà, propensione a venirsi incontro. In un dialogo che sia reale e fruttuoso i partecipanti, infatti, devono trattarsi alla pari, stare a sentire con empatia l’altro e condividere la volontà di raggiungere un punto comune di mediazione. Non esattamente una passeggiata. Ma ci vuole innanzitutto pazienza, e che ha una famiglia, un lavoro e tanti altri impegni sa benissimo che la pazienza non deve mai mancare.
Anche perché i risultati poi si vedono davvero. C’è un vecchio libro del 1999, The Magic of Dialogue scritto da Daniel Yankelovich, che mi tengo sempre a mente per i suoi preziosi insegnamenti. A un certo punto vi si legge: “Tramite il dialogo, abbiamo la possibilità di penetrare le superficialità e le difese di cui solitamente ci facciamo scudo. Ci ascoltiamo e rispondiamo a vicenda con un’autenticità che aiuta a forgiare legami fra di noi”. Costruire legami, gettare ponti: in un’epoca così problematica sotto molti punti di vista non ci potrebbe essere obiettivo più nobile e importante. E voi cosa ne pensate? Apriamo il dialogo!

La senti, l’estate? Certo che la senti. Negli abiti sudati, nell’aria irrespirabile, nell’afa; ma anche nelle splendide notti in cui il cielo è terso e guardare la luna è tutto quel che si potrebbe desiderare al mondo.
Proposito del giorno: Prenota una fuga dalla città.

La solitudine può essere un catalizzatore per l’innovazione. A dirlo è Susan Cain, autrice del libro “Quiet. Il potere degli introversi in un mondo che non sa smettere di parlare”. E lo dimostrano anche diverse ricerche scientifiche, da cui emerge come “lo stare da soli è imprescindibile prerogativa delle menti più brillanti e creative”.
La necessità di ricaricarsi in solitudine è una delle prerogative delle persone introverse che, come sostiene la Cain nel suo TEDTalk possiedono talento e capacità straordinarie per il mondo, e dovrebbero essere incoraggiati e celebrati. Cosa che forse pian piano si sta avverando, ma che fino a qualche tempo fa era assolutamente impensabile in un mondo dove l’essere socievoli ed estroversi sono da sempre considerate qualità estremamente apprezzate. E dove l’introversione è vista come un difetto da mascherare.
Fortunatamente negli ultimi anni le cose sono cambiate, e l’introversione ha iniziato a essere vista come un’opportunità e non come un limite. Grazie a molti studi e pubblicazioni che hanno portato alla luce le caratteristiche estremamente positive di questa tipologia di persone decodificata già da Jung. Fu infatti lui il primo a lavorare su estroversione e introversione definendo la persona introversa come “colei che si concentra sui propri pensieri e sentimenti interiori”.
Se il libro Quiet è stato il primo a dare veramente valore all’introversione a livello mondiale, in Italia l’argomento si è fatto strada grazie anche a Marco Bonora, autore di “Introversi è meglio”, libro che affronta temi seri come il lavoro, l’amore e le relazioni, provando a dare dei consigli e degli strumenti pratici per affrontarli al meglio, sfruttando le proprie “qualità silenziose”.
La prima cosa da dire sull’introversione è che è diversa dalla timidezza. Quest’ultima infatti deriva dalla paura del giudizio sociale, mentre essere introversi significa rispondere agli stimoli, compresi quelli sociali, in modo differente. Estroversi e introversi si distinguono principalmente dal modo in cui reagiscono agli stimoli e da come li affrontano. I primi hanno costantemente bisogno di essere sollecitati da fattori esterni per dare il meglio di sé e sentirsi bene; i secondi invece si sentono più vivi e attivi nel momento in cui si trovano da soli o in ambienti più tranquilli.
Dice la Cain nel suo TEDTalk: “Gli introversi vengono regolarmente scartati per le posizioni di leadership, anche se sono tendenzialmente più attenti, molto meno propensi a prendere rischi sconsiderati. Un’interessante ricerca di Adam Grant alla Wharton School ha scoperto che i leader introversi danno spesso risultati migliori degli estroversi, perché quando gestiscono impiegati proattivi, sono molto più propensi a lasciarli seguire le loro idee, laddove gli estroversi possono, involontariamente, entusiasmarsi tanto fino ad appropriarsi delle cose impedendo alle idee degli altri di emergere facilmente in superficie”.
Quello che auspica Susan Cain è un maggiore equilibrio tra questi due tipi di personalità, soprattutto quando si tratta di creatività, produttività e leadership. L’Ambiversione sarebbe quindi l’attitudine più raccomandabile: sembra infatti che le persone più creative siano comunque bravissime nello scambio di idee, ma che allo stesso tempo abbiano anche una buona dose di introversione. Perché come dicevamo la solitudine è un ingrediente fondamentale per la creatività e l’innovazione.
Per questo è sicuramente auspicabile il lavoro di gruppo, ma anche sviluppare la capacità di sapersi immergere in se stessi. Altre qualità degli introversi sono la capacità di ascolto, avere una più intensa connessione con i propri pensieri ed emozioni, rischiare di meno, essere più calmi, sensibili, introspettivi.
Caratteristiche che potrebbero sembrare in contrasto con il “velocissimo” mondo dell’innovazione, del digitale e delle startup, ma che in realtà andrebbero incoraggiate. Pensiamo alla propensione o meno al rischio. Se è vero che gli estroversi tendono a cogliere più opportunità e a correre più rischi, è anche vero che l’euforia spesso li porta a sottovalutare il pericolo o i segnali d’allarme. Cose che invece non sfuggono a chi ha più spiccate doti di ascolto e riflessione. Gli introversi sono più accurati e tenaci e hanno una capacità di guardare al futuro invidiabile. Certamente hanno anche bisogno di avere accanto qualcuno più capace nel networking, ecco perché Marco Bonora nel suo libro, nel capitolo dedicato alle startup, consiglia: siete introversi e volete aprire un’attività? Trovatevi un socio estroverso!
In “Introversi è meglio” trovate questo e altri consigli per affrontare le situazioni tipo che potrebbero mettere in difficoltà – dal public speaking al corteggiamento, dal colloquio di lavoro alla gestione dei conflitti – oltre a suggerimenti su come prevenire i problemi e come reagire per migliorare le relazioni interpersonali.
 

13 Personality Traits Of A Horrible Employee from Dan Benoni

Cattivi leader ne abbiamo, eccome! Ma abbiamo anche cattivi colleghi, persone con le quali facciamo fatica ad andare d’accordo (o a “dirigere”, se siamo capi) nonostante ogni sforzo.
Ecco come riconoscere il pessimo impiegato, membro del team o sottoposto.

  1. Si lamenta di tutto
    Non va mai bene niente: sembra essere sempre superiore a ogni cosa, fosse anche una vittoria.
  2. Trova sempre una scusa
    È sempre colpa degli altri. Sembra assolutamente incapace di assumersi le sue responsabilità.
  3. Non sa cosa sia l’entusiasmo
    Esiste una potente spinta vitale nella gioia di fare qualcosa, accettare una nuova sfida… provare dei sentimenti. Il cattivo impiegato ha sempre la stessa faccia, invece. Niente lo tocca.
  4. Non aiuta gli altri
    Dice sempre che non è compito suo, di qualsiasi cosa si tratti. Se ne lava le mani.
  5. Fa pettegolezzi
    Crea un’atmosfera negativa creando piccoli gruppi dai quali i più sono esclusi.
  6. Mente
    È capace di dire bugie, pure e semplici: non si fa scrupoli a omettere la verità.
  7. Sa tutto
    È impossibile insegnargli qualcosa, perché è nato già esperto e versato in ogni possibile campo.
  8. Lavora da solo
    Non sa cosa sia il lavoro di squadra, e non si piega alle sue logiche neppure quando è richiesto in modo esplicito.
  9. Buca tutte le deadline
    Non sa rispettare gli impegni e né le scadenze: tutti tardano a causa sua.
  10. Non ha iniziativa
    Che siano gli altri a rimboccarsi le maniche e farsi venire le buone idee, giusto?
  11. Non chiede mai niente
    Perché non è entusiasta, e ovviamente sa già tutto.
  12. Non cresce
    La sua condizione naturale è la staticità: non investe nulla nel lavoro, né nel rapporto con i colleghi.
  13. È distratto
    Vive sulla sua nuvola e nulla lo tange. Il risultato è che la comunicazione è costantemente bloccata.

Qualcuno scrisse anni fa il piccolo trattato di ciclosofia, un prontuario di chi usa le due ruote e guarda le città da un altro punto di vista.
Perché la bicicletta è un detonatore di attimi rubati, quelli in cui spesso nascono le migliori idee, a volte perché le trovi per caso.
Ho sempre trovato le due ruote un mezzo privilegiato, metafora perfetta della decisione e della scelta: c’è la parte più cognitiva e strategica, quella in cui pianifichi la strada da percorrere, i semafori da evitare, il modo più rapido per arrivare a destinazione. E c’è quella più istintiva e non troppo consapevole: a un certo punto pedalare diventa gesto ipnotico e senza tempo, come il magico giorno in cui, studiando pianoforte, un passaggio difficile sulla tastiera, che richiedeva la massima concentrazione, si scioglie nella magia dell’automatismo e si trasforma in naturale. Ecco, la bici è questo, esempio perfetto di quello che Daniel Kahneman ha brillantemente distinto in sistema 1 e sistema 2 nel cervello: la mente più razionale – pianificatrice, appunto, e quella più automatica emotiva.
La bicicletta è un mezzo che mi è sempre piaciuto perché chi la usa padroneggia i segreti del pi greco senza necessariamente doverne conoscere le equazioni. È il mezzo più esperienziale e REALE: il ciclista sente, più del pedone, le asperità del terreno e le pendenze nascoste di un viale. Avverte o intuisce la salita, o il falso piano. E fa la fatica umile di sentire il percorso nelle gambe.
Baumeister usava il concetto di ego depletion per descrivere quelle situazioni in cui, resistendo a una tentazione, le persone consumano molta energia mentale. Se su un tavolo trovate dei rapanelli e poi dovete svolgere un sudoku, ci metterete meno tempo o, in ogni caso, vi arrenderete molto dopo di chi, viceversa, sul tavolo ha una barretta di cioccolato. La bicicletta sospende i pensieri come in uno stato di flusso; rende ecologico il pensiero. Perché pedalare è la vita su un ritmo diverso: è vedere cose che voi umani non potete capire. È sospendere un’idea nell’ipnosi dell’intuizione. È fare fatica, di nuovo, ma muoversi con la nobiltà leggera di un cigno (magari nero).
La bicicletta è emblema perfetto della serendipity, categoria necessaria ai tempi dell’innovazione e dei Big Data: è trovare quello che non si stava cercando o capire, magari, se lo si era già trovato. È fare tesoro dell’esperienza ricombinando la realtà in un puzzle più azzeccato. È avere, perché no, la botta di fortuna che nasce dalle asperità. Lo sapete che la bici stessa è un prodotto serendipitoso dell’improbabile?
Correva il 1816, divenuto celebre come l’anno senza estate. L’eruzione del vulcano Tambora produsse in Europa come negli Stati Uniti anomalie termiche che rovinarono i raccolti, riducendo la quantità di foraggio disponibile per buoi e cavalli e aguzzando l’ingegno della necessità. Fu proprio in quell’anno che il prototipo della moderna bicicletta fu creato, dando il via a una storia che ancora oggi innamora e fa innamorare.
Perché della bici, come di un’idea, ci si innamora: e le bici, come le idee, non vanno tenute in garage.
Magari lì nascono ma poi sono fatte per prendere aria: e perdersi nel raggio che torna dove era partito, per conoscere ogni cosa per la prima volta.

Non si è bravi in assoluto, forse, ma si è bravi a cogliere le opportunità o meno: siamo in grado di infilare una palla in porta a partire da un assist fortunato? Se sì, quanto riusciamo a ricavare da quella svolta sfortunata per noi stessi e per il nostro progetto di vita?
Proposito del giorno: Cogli al volo un’occasione, anche se ti spaventa.

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